Kennismanagement - Blog van Steven Warmoes

De Kennisstad

De laatste jaren ben ik veel bezig met het ontwerpen van Intranetten die geschikt moeten zijn voor Kennismanagement. Verschillende functionaliteiten dienen daarbij geïntegreerd zoals

• Document Management;
• Collaboratieve systemen met discussiefora, kalenders, adressenlijsten, takenlijsten… ;
• Social Software, zoals Blogs en Wikis;
• Televergaderfaciliteiten;
• Zoekfuncties, zowel naar documenten als naar mensen.

Hierbij is gebleken dat metaforen uit de architectuur en de stedenbouw of urbanisatie handig zijn om tot oplossingen te komen. Het gaat ten slotte om het organiseren van het virtueel samenwonen!

Lezers van de deze blog weten al dat ik voor sites voor groepen graag bouwmetaforen zoals kenniswinkel en virtuele bureau gebruik. Je ziet hierbij al het beeld opduiken van een virtuele kennisstad met een "shopping center", "kantoorgebouwen", openbare "nutsvoorzieningen" zoals toegangswegen, toegangsbeveiliging…

Je hebt dan ook analoge functies nodig als in de bouwwereld:

Een architect ontwerpt voor en met de interne klant zijn virtueel gebouw. De architect analyseert de behoeftes van de klant, en ontwerpt ook de organisatie, o.a. wie is verantwoordelijk voor welke inhoud? Wie mag lezen, schrijven, wijzigen? Hoe gebeurt de opleiding en begeleiding van de gebruikers? Hoe wordt de bestaande content overgebracht? Hoe wordt gearchiveerd?
De klant is dan ook een bouwheer die het eindontwerp moet aanvaarden of bijsturen (of weigeren). De architect regelt ook doorgaans de samenwerking met de aannemers, die bvb. webtoepassingen programmeren.

De Urbanist ontwerpt de "stedenbouwkundige regels" waaraan de architect moet voldoen, zoals vormstandaarden. De Urbanist wijst ook de plaats aan van het virtueel gebouw op het stadsplan, en zorgt voor duidelijke toegangswegen, en de zoekbaarheid van inhoud in het gebouw. Ook het beheer van standaard metatdata en documenttypes zoals sjablonen voor vergaderverslagen en procedures behoren tot zijn bevoegdheid.
De urbanist zoekt of er synergie mogelijk is tussen de verschillende individuele aanvragen. Als verdediger van het algemeen belang moet ook de urbanist het eindontwerp officieel aanvaarden.
De urbanist maakt ook een toekomstig stadsplan waarin er ruimte voorzien is voor toekomstige woonbehoeftes en stimuleert (toekomstige) bewoners voor een effectief virtueel samenwonen en –werken..
Verder is de urbanist verantwoordelijk voor de relaties met de leveranciers van technische infrastructuur, typisch de ICT afdeling.

Binnen de regels van stedebouw en het ontwerp van de architect beheert een (kennis)secretaris bij de klant de lokale inhoud en de goede organisatie. Doorgaans blijft er voor de kennissecretaris nog ruimte om enige binnenhuisarchitectuur te doen, zoals lokale sjablonen en trefwoordsystemen, een prikbord toevoegen… Het woord secretaris is hier dus niet te beschouwen als iemand die uitvoerende administratieve taken doet, maar als een bestuurslid die een vertrouwenspersoon is van een voorzitter of directielid. (In het woord secretaris herken je trouwens het woord secret wat wijst op het vertrouwen. Secret in het Nederlands is geheim. En de woordwortel "heim" betekent huis, dus weer een bouwmetafoor.)

Zit de kennis van een bakker in zijn recepten?

Wie Gent kent weet dat er op dit ogenblik beroering is doordat de bakkerij Bloch in de Veldstraat sluit. In De Morgen van vandaag staat een interview met de bakker. Zijn verhaal sluit mooi aan bij mijn bericht Wat is het verschil tussen een goede kok en een zeer goede kok?

"Wat er met al de recepten gebeurt? Jacques Bloch: "We waren van plan om een boek te maken. Daarmee verklap je niks, niemand kan het toch precies op dezelfde manier maken. Neem deeg, vier bakkers en vraag ze om er een stokbrood van te bakken, je zult gegarandeerd vier verschillende broden krijgen, met precies hetzelfde deeg. De handeling is bij iedereen anders. (vergenoegd) Een bekende Brusselse bakker heeft geprobeerd onze chocolademousse na te maken met hetzelfde recept. Het lukt niet. Iemand die niet kan koken, begrijpt zoiets niet. "

Omdat verhalen meer kracht hebben dan alleen maar advies!

Wie met Kennismanagement bezig is weet dat het vertellen van verhalen een zeer goede manier is om kennis op een boeiendemanier over te dragen, en om toehoorders aanhet denken te zetten. (Zie bvb. mijn blogbijdrage VAN vertellen TOT tellen).

"Verhalen inspireren mensen. Verhalen vertellen immers zo veel meer dan een verhandeling of technische, analytische uiteenzetting.
Verhalen zetten aan tot denken. Wat de lezer of de toehoorder onthoudt zijn niet de woorden, maar wel de beelden. En daar maakt de lezer dan zijn eigen verhaal van."

Dit citaat is van Jens Pas, de beste verhalenverteller uit ons land die ik ken. Je vindt mooie verhalen op zijn blog de kracht van ontmoetingen. Jens gebruikt verhalen e.a. om "Mensen en bedrijven te helpen om de passie, betrokkenheid, goesting, sfeer, gedrevenheid, plezier in hun job te ontwikkelen."

Intranet, sociale software en de maturiteit van kennis.

De laatste tijd ben ik een groot van mijn tijd bezig met het opzetten of verbeteren van intranetten en portalen die moeten voldoen aan de eisen van Kennismanagement. (Een ander groot deel is het begeleiden van kennisoverdracht van seniors naar juniors, i.h.b. door de pensionering van de babyboomgeneratie.)

Veel intranetten scoren al redelijk op het niveau van het verspreiden van mature kennis die in officiële documenten zit zoals procedures. Er is dan een pubicatieworkflow waarbij een document door een speciaal aangewezen persoon gepubliceerd wordt nadat nagegaan is dat een expert geverifieerd heeft dat de inhoud juist is, dat iemand de vertaling heeft nagekeken, en dat de hiërarchie het document geldig heeft verklaard.
Maar men voelt dat dit zwaar is als iemand zelf iets wil publiceren. Er zijn dan symptomen dat groepen zelf een site in elkaar boksen op het intranet, maar die zijn vaak noch technologisch noch inhoudelijk geïntegreerd met het geheel. Met de komst van sociale software zoals Wiki's kunnen groepen snel een eigen website maken. De groepen zelf zijn dan snel tevreden voor zichzelf, maar het algemeen belang lijdt er onder, en na een tijdje voelen die groepen ook dat ze zichzelf in een silo hebben gestoken.

Het lijkt wel een dilemma: centraal georganiseerd met strikte processen, of een sociaal self-service gebeuren? Een "deep smart" zegt dat "of" nooit een goede antwoord is, en dat we naar een "en" moeten zoeken. Hoe kan je dit aanpakken?

Vanuit Kennismanagement gezien is het essentieel dat er rekening gehouden wordt met de maturiteit van de kennis. Ik geef hieronder een van mijn modelletjes dat al meer dan 10 kaar een van mijn favorieten is. Ik zal het principe eerst uitleggen met een voorbeeld: de kennis om de weg te vinden.

1. In de eerste fase zijn er hoogstens enkele losse wegbeschrijvingen, vaak gebaseerd op typische kenmerken van het landschap: "aan het kapelletje links afslaan…" Als je ergens naar toe moet, dan zoek je iemand die de weg kent, en je vraagt de weg. Je moet dus de juiste mensen vinden om de weg te vinden.

   

2. In de tweede fase worden die beschrijvingen gedocumenteerd en wordt een overzichtskaart gemaakt. Zo garandeer je dat je de weg vindt, ook al zijn er geen mensen om de weg aan te vragen. Of om het preciezer te zeggen: slechts in uitzonderingsgevallen doe je nog een beroep op mensen, bvb. als de kaart niet blijkt te kloppen. Om een kaart te kunnen lezen is vaak een opleiding nodig.
3. In de derde fase moet je niet meer zelfde kaart lezen en interpreteren, maar doet een GPS toestel dat. De kennis is in een werktuig gestoken dat zelf kan redeneren en zoeken.

Meer in het algemeen stelt dit maturiteitsmodel het volgende:

1. In een eerste fase is er nog niet veel kennis. Verschillende mensen hebben stukjes kennis en ideeën. Het is in dialoog en experiment dat de kennis rijpt. Ik noem dit de haalbaarheidsfase omdat het nog niet zeker is of een vraagstuk wel een oplossing heeft. Om de kennisgroei te stimuleren met technologie is het belangrijk dat de technologie interactie stimuleert: televergaderen,  discussiefora, het samen werken aan teksten via wiki's, het publiceren van meningen en ervaringen op een blog  waarop er reacties komen, mensen zoeken die iets kennen…
2. In de tweede fase weet men dat er een oplossing is, maar wil men garanderen dat die kan gereproduceerd worden. De uitdaging is niet meer de haalbaarheid, maar de her-haalbaarheid, en daarom noem ik het de her-haalbaarheidsfase. Het vraagstuk is een vraag gevonden, en we willen de oplossing niet meer opnieuw maken, maar gewoon het antwoord vinden. Om de kennisstabilisatie en –verspreiding te bevorderen met technologie is het belangrijk om die kennis te documenteren. We komen de klassieke documentaire systemen en intranetten tegen zoals hierboven geschetst. Ook opleiding en e-learning bevorderen de verspreiden van mature kennis.
3. In de derde faze kan men wel de kennis vinden, maar men wil  dat die kennis efficiënt wordt toegepast. Daarom wordt de kennis in werktuigen en instrumenten gestoken. Dat kunnen eenvoudige instrumenten zijn zoals berekenprogramma's in Excel, of complexere tools, zoals bvb. het bepalen van een risicoprofiel a.d.h.v. vragenlijsten. De krachtigste tools redeneren en zoeken zelf in kennis die dan in vormen gegoten zijn zoals beslissingsbomen en beslissingstabellen, regels, schema's enz… Een referentievoorbeeld uit mijn carrière is het diagnosticeren van technische problemen in de Brusselse Metro. Deze fase noem ik de efficiëntiefase.

Het is dus essentieel dat een Intranet kennis ondersteunt in de drie fazen, en het groeien van de kennis stimuleert. Je vindt er elk van de vermeldde soorten tools in terug. Mature kennis is doorgaans zeer zichtbaar, terwijl kennis in ontwikkeling eerder in beschermde "incubatieruimtes" zit, zoals in virtuele bureaus.

Kennis is Macht! Waarom dan kennis delen?

Dit is een cruciale vraag. Een betere kennis geeft ongetwijfeld een competitief voordeel, anders heeft kennismanagement geen zin. Dat pleit ervoor dat een organisatie of een individu de kennis voor zich houdt. Maar anderzijds ontstaat er slechts kruisbevruchting en innovatie als kennis gedeeld wordt en er door de combinatie van de ideeën nieuwe inzichten ontstaan. Hoe geraakt men uit dit dilemma? Hoe kunnen medewerkers, en vooral experts weten wanneer kennis delen gewenst is? En wat houdt dat tegen?

"Is diegene die kennis vraagt een concurrent?" is dus een belangrijke vraag die bepaalt of Kennis macht is en of mensen kennis willen delen. We kunnen enkele verschillende situaties onderscheiden:

• een niet expert binnen de eigen organisatie vraagt kennis. Door de kennis te geven bevestigt of versterkt men zijn status van expert

• een andere expert vraagt kennis. Het is zinvol de kennis te geven als men in een relatie zit waar men ook krijgt. Het is nog zinvoller wanneer men niet zomaar de kennis geeft (bvb. via een e-mail), maar vooral wanneer men samen het probleem oplost, en elk een stuk kennis inbrengt. Zo heeft men samen meer geleerd dan wat elk individueel kon leren.

• Als de omgeving tussen de kenniswerkers concurrentieel is, dan wordt kennis minder uitgewisseld. Een verhaal:
  Een bouwfirma deelt aan zijn projectleiders mee dat wie het best zijn huidig project afwerkt zal gepromoveerd worden tot hoofd van de projectleiders. Een projectleider stelt een vraag aan een collega met ambitie, bvb. “mag ik je antwoorden op lastenboeken eens zien, om mij te inspireren voor mijn lastenboeken?”Het antwoord laat zich raden…

Het kan wel belangrijk zijn dat de potentiële concurrent wel weet wat uw ambitie is. Als uw concurrent u er zeer competent in acht, dan kan het deze juist weerhouden om hetzelfde te gaan doen als u.

We besluiten dat kennis niet delen op korte termijn  een concurrentievoordeel kan geven, maar dat de macht van de expert op lange termijn vooral bepaald wordt door zijn of haar leervermogen, en het vertrouwensnetwerk waarin wel kennis uitgewisseld wordt. We schreven het reeds in een vorige bijdrage: de kracht van een topexpert ligt niet zozeer in zijn recepten, maar in zijn diepe inzichten om in steeds variërende omstandigheden de passende recepten te bedenken.

(Zie ook: De rol van vertrouwen, en Hoe beïnvloeden premies het delen van kennis ?)

 

Heeft Vista nut voor kenniswerkers?

Ik had net het laatste nummer van PC magazine in mijn handen. In het editoriaal schrijft Thomas Buytaert over zijn ervaringen met Windows Vista na zes maanden. Dat is ook zowat de periode dat ik Vista gebruik. Ziehier mijn ervaringen.

Vele lezers weten dat ik een nomade ben die permanent met mijn laptop bij klanten werk. Op dat ogenblik heb ik de gedeelde netwerkschijf niet mee natuurlijk. Welnu, een van de interessantste eigenschappen van Vista is dat je een selectie van die netwerkschijf op je laptop kan zetten en er offline kan op werken. (Klik op de foto voor een groter beeld)

Het geheel is gesynchroniseerd, d.w.z. als je op je laptop documenten toevoegt of wijzigt, dan komen die ook op de netwerkschijf  wanneer je laptop weer met het kantoornetwerk is verbonden. (Toegegeven, je kon dat ook in XP, maar het was niet elegant, en eerder bedoeld om enkele documenten te synchroniseren, en niet hele stukken schijf).

Als je niets zet in (mijn) 'documenten' op je c-schijf, maar alles op de lokale kopie van de netwerkschijf, dan heb je ook direct een back-up. En uiteraard zijn je documenten dan ook ter beschikking van anderen, wat toch ook een van de waarden in Kennismanagement is.

In Vista zit de zoekmotor, waarmee je full text kunt zoeken in mails en documenten op je interne harde schijf, ingebouwd. Deze zoekmotor zoekt evenwel ook op de lokale kopie van de stukken netwerkschijf. Dat is niet alleen interessant voor laptops maar ook als je een vaste machine hebt. Door de stukken netwerkschijf die voor jou relevant zijn te synchroniseren op je harde schijf heb je een persoonlijke zoekmotor op die stukken informatie en kennis die jou interesseren, zonder "onkruid" van de rest op de netwerkschijven.

Dat op zich maakt voor mij het gebruik van Vista reeds voldoende de moeite.