Kennismanagement - Blog van Steven Warmoes

Hoe de kennis overdragen van Senior naar Junior?

Mensen veranderen sneller van job. Daarenboven gaan heel wat Babyboomers nu op pensioen.
Het is dus een essentiële vaardigheid van een organisatie om snel kennis te kunnen overdragen van Seniors naar Juniors.

De directie Kennismanagement van de Federale Overheid heeft een interessante Methodologische Gids gemaakt over het organiseren van Kennisoverdracht.
Het goede nieuws is dat u de gids voortaan kan downloaden en zelf gebruiken.

Een van de grote verdiensten van de Gids is dat ze enkele heel eenvoudige, maar toch krachtige technieken bevat zoals de 'Wat/Waarom/Hoe ladder', en de 'Situationele beoordeling'.

Even kort citeren:

De 'Wat?/Waarom?/Hoe?' Ladder

1. Op basis van een lijst van uit te voeren taken, vertelt de senior wat er moet gebeuren (het te bereiken resultaat).
2. De junior vraagt dan naar het doel van de actie, het waarom. Vaak ligt het antwoord voor de hand, maar soms is dit niet meteen duidelijk.
3. Pas wanneer duidelijk gemaakt is ‘wat’ er moet gebeuren en ‘waarom’, heeft het zin om te vragen naar de manier van werken. Meestal komt er dan een beschrijving van de stappen van een proces en van de acties die in elke stap moeten worden gerealiseerd. Dit kan ook een inventaris zijn van de informatiebronnen die nodig zijn om deze acties uit te voeren

Situationele beoordeling

1. stel een lijst met kritieke situaties op
2. onderzoek de situaties één voor één en bespreek ze
3. lok principes uit

De Gids bevat niet alleen technieken maar ook een hele projectaanpak ter ondersteuning van de "actoren in kennismanagement en competentieontwikkeling", zeg maar de (interne) consultants. Binnen de Federale Overheid levert de directie Kennismanagement (FOD P&O) interne consultancydiensten voor dergelijke projecten van Kennisoverdracht.

Klik hier voor de blogbijdrage hierover van Marnix Catteeuw, Kennismanager bij InBev.

(Zie verder ook mijn blog bijdragen Kunnen zonder Kennen! (en omgkeerd), en Aandacht, Aandacht! de goocheltruc van de expert!)

Wie moet bereikt worden als je iets overkomt?

Liever een keer te veel dan te weinig zeggen: in zijn simpelste vorm gaat Kennismanagement over de manier waarop men aan antwoorden geraakt op vragen.

Een belangrijke vraag is de volgende: wie moet verwittgd worden als je iets overkomt, en je bent niet bij bewustzijn? Good old paper werkt zeker nog: steek een briefje in je portefeuille. Maar je hebt die niet steeds bij je. Of die kan bij een ongeval verdwijnen... Daarenboven kan je aan een briefje geen bijkomende informatie over het slachtoffer vragen.
Daarom is er het voorstel om de nummers van wie moet bereikt worden in je GSM te steken.

Hieronder zie je de tekst die ik hierover via een e-mail kettingbrief kreeg over ICE nummers (In Case of Emergency):

"Wat moet je dus doen ? Steek in je GSM onder de naam ICE (ICE1, ICE2, ... in volgorde waarin ze moeten gecontacteerd worden) de nummers van de mensen die moeten gecontacteerd worden in noodgevallen. Zo weet de verpleger van de MUG naar welk nummer hij moet bellen om iemand te verwittigen, nuttige info te krijgen over het slachtoffer, ..."

In de e-mail werd gevraagd om het bericht aan zoveel mogelijk mensen te versturen. Dat is een voorbeeld van wat men virale marketing noemt, en is inderdaad ook een van de bruikbare technieken in Kennismanagement.

Maar er zijn nog interressante "moralen" aan dit verhaal. Om de oproep kracht bij te zetten stond bij de e-mail die ik kreeg nog het volgende:

Bij een ongeval of een ander noodgeval hebben hulpverleners het vaak
moeilijk om te weten te komen welk familielid of bekende van een slachtoffer
ze moeten contacteren. Bij het helpen van slachtoffers van de terroristische
aanslagen in Londen in juli 2005, stelde een Britse verpleger-ambulancier
vast dat zowat alle slachtoffers een GSM-toestel op zich droegen. Hij
bedacht dat het bewuste probleem zou opgelost zijn als in het geheugen van
al die toestellen een te contacteren nummer zou te vinden zijn onder het
letterwoord ICE, dat staat voor: In Case of Emergency. Het idee werd
gelanceerd in de Britse pers en het kende een snelle verspreiding, vooral in
de Angelsaksische wereld, waar het meestal op algehele goedkeuring werd
onthaald. In ons land is het ICEsysteem nauwelijks bekend.

Voor mij was dit verhaal over de bomaanslag in London in elk geval heel overtuigend. Het enige dat bleef mijn wantrouwen wekken is het principe van kettingbrieven zelf. Er zijn al zo vaak kwalijke brieven gestuurd die er op het eerste gezicht goed uitzagen: de zgn. hoaxen. Voor zover ik heb kunnen nagaan is dit geen hoax. Maar de angst voor hoaxen is zo groot dat sommigen dan maar hoaxen uitgevonden hebben over hoaxen: de ICE code zou namelijk een manier zijn om virussen van de ene GSM naar de andere over te zetten... Je kan het hele verhaal lezen in de wikipedia: zie http://en.wikipedia.org/wiki/In_case_of_emergency. Je leest er ook dat het systeem al bedacht was VOOR de bomaanslagen in London. De verhalen die zo een eigen leven leiden noemt men stadslegenden. Wetende dat Kennis voor een groot deel uit verhalen bestaat, leert dit verhaal ons ook hoe verhalen vervormd geraken door de transmissie. Maar in dit geval lijkt dit de "lessons learned" uit het verhaal niet te hebben aangetast.

On line Meetings: de toekomst voor iedereen?

Het is al aangehaald, de meeste mensen vragen het liefst iets aan een vertrouwde collega in de buurt. Maar er is hoe langer hoe meer samenwerking tussen mensen die niet in de buurt van elkaar zitten. Denken we maar aan projecten of Communities of Practice met leden die in verschillende departementen zitten.

Om op afstand samen te werken kennen we al de telefoon met teleconferenties. Via de Gsm zijn we al niet meer gebonden aan een vaste werkplaats. Via e-mail kunnen we communiceren en samenwerken wanneer niet een onmiddellijke reactie is vereist.
Maar vaak willen we interactief contact, zeg maar vergaderen op afstand. Dit is het domain van On Line Meetings, een toepassing die volgens mij binnen een paar jaar even gewoon wordt als e-mail vandaag.

Laten we beginnen met de mogelijkheden die we eenvoudig kunnen experimenteren met software die hoogst waarschijnlijk al op uw PC staat: Windows Messenger of MSN Messenger .

• Chatten of Instant Messaging. Velen onder ons kennen dit als “telefoneren al typend” zoals onze jeugd dat doet. Zij doen dat voor een groot gedeelte omdat het goedkoper is dan te telefoneren. Maar is dat een argument voor de professionele gebruiker? Waarom zouden we dit gebruiken als men ook kan telefoneren? Stel dat we een adres van iemand willen. Als je telefoneert moet je het opschrijven, en is er een kans dat je het verkeert noteert enz… Als je e-mailt heb je het nadeel dat je niet weet wanneer je correspondent het bericht leest en antwoordt. Via chatten kom je direct in contact met je correspondent. Hij kan het adres bvb. kopiëren, of via een bestand opsturen. Chatten is dus goed als dingen moeten onthouden of opgestuurd worden. Dat is nuttig als je er een verslag wil van maken en aan iemand anders bezorgen. Nog handiger wordt het als we tezelfdertijd telefoneren en chatten. Het exploratieve deel van het gesprek voeren we mondeling langs de telefoon, en wat minstens een van de twee wil onthouden wordt (ook) ingetypt.
  Dit voorbeeld maakt al duidelijk dat de uitdaging niet alleen zit in het gebruik van een nieuw werktuig, maar vooral in het goed combineren van de verschillende werktuigen. Dit was ook al zo met het kiezen tussen telefoneren met de mobiele telefoon en SMS’en. De komende jaren zal onze werkbak met communicatietuigen alleen maar toenemen.
• On Line Status of Presence awareness laat toe om te zien wie er aan zijn computer of telefoon bereikbaar is, bvb. om te chatten of te telefoneren. Een toepassing: stel dat u een vraag hebt, en meerdere mensen kunnen die beantwoorden. Dan kan u zien wie er bereikbaar is, en die persoon contacteren.
• Als u iets uitlegt maakt u misschien graag een tekeningetje op een blaadje of een papier? Een whiteboard is zoals de naam het zegt een bord in een venster dat alle deelnemers simultaan zien op hun scherm. Elk kan er iets op schrijven, tekenen… En natuurlijk heeft elke deelnemer op het einde de elektronische notities voor verdere verwerking of als geheugensteun.
• Stel dat u samen aan een tekst werkt of aan een presentatie. Dan kan u samen werken aan de documenten door de toepassing te delen. Elk ziet de toepassing op zijn scherm. Elk kan op zijn beurt de controle nemen over muis en toetsenbord. Elk ziet onmiddellijk de aanpassingen aan het eindproduct.
• Een webcam kan ook gebruikt worden bij On Line Meetings. Het zien van het gezicht van iemand heeft weinig toegevoegde waarde in een puur technische communicatie, zoals het melden van technische problemen. Maar als de communicatie ook een emotionele factor heeft, dan leren we ook uit de niet verbale communicatie via de gezichtsexpressie. Maar de webcam heeft wellicht nog meest nut om situaties ter plaatse te tonen of om dingen voor te tonen.
  Een fabrikant van textielmachines werkt wereldwijd. Als er een moeilijk technisch probleem is, dan hebben de lokale technici ingenieurs van hier nodig. Door de webcam kunnen ze evenwel de concrete technische problemen tonen, zowel door foto’s door te sturen, als door in live video de situatie te tonen, uit verschillende hoeken… Dit laat zowel toe om sneller te helpen bij een probleem, als om dure verplaatsingen van ingenieurs te besparen.
• Wie is Wie? Medewerkers beschrijven in een document, of een interne webpagina wat zijn specifieke interesses, competenties en werkdomeinen zijn, en vaak ook enkele persoonlijke gegevens zoals familiale situatie, favoriete boek, film, reisbestemming… Dit is zeer handig wanneer je een vergadering hebt met iemand die je niet kent. Het is vooral zeer populair bij nieuwe medewerkers of tijdelijke medewerkers zoals consultants. Een “Wie is Wie” applicatie is vaak een van de eerste kennismanagement toepassingen in een organisatie.

Al deze toepassingen samen laten toe om snel te vergaderen en samen te werken op afstand. Wil dit zeggen dat zakenreizen zullen wegvallen? Hoogstwaarschijnlijk niet. Collaboratie op afstand werkt des te beter naarmate mensen elkaar meer vertrouwen, en vertrouwen wordt bvb.  opgebouwd in “face to face” contact (f2f in het jargon).
Soms werkt het ook omgekeerd. Als men door iemand regelmatig geholpen wordt aan de telefoon, dan ontstaat er ook vertrouwen, en wil men graag die persoon eens ontmoeten “in het echt”.
Voor Communities of Practice tussen mensen uit verschillende landen die elkaar niet kennen gebeurt teambuilding wel degelijk in fysieke bijeenkomsten. Precies door elkaar ook persoonlijk te kennen daalt de psychologische drempel om elkaar te contacteren voor vragen en kennisuitwisseling. Het is op zich niet anders dan met telefonische meetings.

Marnix Catteeuw, Kennismanager Technical Operations bij InBev, getuigde onlangs op een seminarie bij IT Works over hun positieve ervaringen . Hieronder zie je een typisch scherm b ij InBev. (Klik er op voor een groter formaat).

De tool is laag drempelig, en is zeer populair, zeker bij de mensen die zo verre dienstreizen kunnen uitsparen voor technische vorming of vergaderingen. Een typische reactie is "Hoe deden we het toen we alleen maar e-mail hadden?"

InBev gebruikt Livelink Meetingzone van OpenText. Alternatieve tools zijn bvb. Livemeeting van Microsoft en Sametime van Lotus-IBM.

On Line Meetings vormen een goede aanvulling op de virtuele bureau voor elk team om kennis en informatie te delen.

Hoe meet je het succes van kennismanagement?

Om die vraag te beantwoorden vertrekken we van de vaststelling dat in bedrijven en in de meeste organisaties kennis geen doel maar een middel is tot een doel. We moeten dus zeker ook ons doel meten.

Nemen we het voorbeeld van de investering in een kennisbank van een helpdesk, bvb. van de metro (klik hier voor een video met een demo en meer technische uitleg)

• Je kan het aantal kennisitems in de kennisbank meten
• Belangrijker is te weten of de vragen die je opzoekt in de kennisbank binnen de 30 seconden kunnen beantwoord worden. Immers, tijdens de piekuren is er om de 3 minuten een metro, en het wachten tijdens het stellen van vragen aan de helpdesk mag geen opstopping veroorzaken.
• Nog belangrijker is dat er zo weinig mogelijk treinen uit dienst moeten genomen worden omdat de kennisbank geen antwoord geeft. Immers bij een ongekend probleem moet men om veiligheidsredenen de trein uit dienst nemen, een reservetrein inschakelen enz...
• En als een trein een defect heeft om te herstellen, dan is het interessant dat uit de kennisbank diagnostische informatie komt om het herstellen zo kort mogelijk te laten verlopen.

We zien dus dat we een zgn. waardeketen opbouwen:
aantal items -> percentage goede en snelle antwoorden -> geen vertraging op de lijn + snelheid hersteltijd.

Deze waardeketen is per kennisprobleem anders. Het is dan ook essentieel om tijdens de voorstudie eerst een verhaal te maken dat de visie weergeeft hoe de investering daadwerkelijk toegevoegde waarde gaat leveren. En in dat verhaal kan je de meetpunten zien, en de meters definiëren. Omgekeerd bepalen de mogelijke verbeteringen ook hoe ver men moet gaan in de sofisticatie van de kennisoplossingen. In het geval van de metro was het zelfs verantwoord om te investeren in een zoekmotor op maat om tot de snelle antwoorden te komen.

Elke waarde keten is op een of andere manier een variante op de volgende waardeketen

1. Investeren in kennis leidt tot
2. Betere processen (minder fouten, sneller, grotere aantallen, minder moeite...) wat leidt tot
3. Meer tevreden klanten die bereid zijn een prijs te betalen waarmee je geld verdient, wat leidt tot
4. Rendabiliteit en duurzaamheid van de organisatie

Wie de balanced scorecard kent herkent ongetwijfeld de vier kwadranten.

Voor wie er meer wil over lezen: zie http://www.balancedscorecard.org/bscand/bsckm.html

Laten we ook eens in de andere richting redeneren. De VDAB streeft klantentevredenheid na o.a. door te zorgen dat 80% van de vragen van de klanten binnen de 30 seconden hun begin van antwoord hebben. Dat vereist de aanwezigheid van voldoende kennis in de contactpunten (Regionale kantoren, werkwinkels, call center en website). Dat vereiste een verbeterd Intranet. Maar de kennis in de documenten komt o.a. van experts, en een duurzame kennisdoorstroming vereist op zijn beurt Communities of Practice.

Een ander voorbeeld. Tot voor enkele jaren was er bij Volvo Trucks in Gent een designafdeling die voor nichemarkten varianten ontwierp van de standaardmodellen. Het was belangrijk om zo snel mogelijk een juiste berekening te hebben van de kosten en baten. Er waren dus twee procesmeters: doostroomtijd VAN marktopportuniteit TOT rendabiliteitscalculatie, en het verschil tussen voorcalculatie en nacalculatie. De investering in mensen, procesverbetering, documentatie en softwaremodellen werd afgetoetst aan de bijdrage tot die procesmeters.

Investeringen in kennis kunnen dus zeker verantwoord worden. Maar er is een langere redenering nodig omdat kennis aan het begin van de waardeketen staat. En dat vereist wat studiewerk. Want herinner je: met kennismanagement kan je heel makkelijk failliet gaan: 's morgens schrijven mensen kennis op, en 's namiddags lezen ze die van een ander, en de dag is voorbij zonder dat er iets voor een betalende klant is gebeurd...

VAN vertellen TOT tellen

Stel dat men u vraagt: “Vertel eens hoe u uw hoofdtaak uitvoert” , bvb. het voeren van een selectiegesprek met potentiële nieuwe medewerkers.
Veel kans dat u even in uw haar krabt!
Maar stel dat u de vraag krijgt: “Vertel mij eens een sterk verhaal dat u meegemaakt hebt, en  wat je er uit geleerd hebt!” Eventjes zoeken, en het verhaal vloeit er uit.
En wat vertellen mensen elkaar in de gangen of aan de koffiemachine? Verhalen of procedures?

Een van de grote fouten in het begeleiden van anderen is enkel de moraal te vertellen zonder het verhaal. Laten we dit met een verhaal illustreren of we bezondigen ons hier en nu aan dezelfde fout.
Een gouden raad voor beginnende informatici is “Gebruik geen software met versienummer 1.0 voor kritische toepassingen”. Volgen jonge informatici die gouden raad op?  Jammer genoeg reageren ze soms net zoals kinderen met onze gouden raad doen!
Het helpt al met het vertellen van een verhaal.
Midden de jaren negentig viert een bedrijf zijn tienjarig bestaan met een groot evenement voor zijn klanten. Er moet een database aangelegd worden met hun adressen om hen uit te nodigen. Een softwaregigant heeft net een nieuw databasepakket uitgebracht. Het is veel gebruiksvriendelijker dan wat er tot nu toe op de markt is. De jonge informaticus stelt de secretaresse voor om dit pakket te gebruiken, en hij kan op veel bijval rekenen. De secretaresse heeft bijna alle adressen ingetikt. Maar plots verdwijnt haar scherm, en met haar scherm alle adressen! De secretaresse moet nu heel het weekend, dag en nacht, werken om de gegevens opnieuw in te geven. De populariteit van onze jonge informaticus zakt zwaar onder het vriespunt!
Het was geen panne van de computer, maar een fout in het de versie 1.0 van de software, die net zoals andere jonge programma’s nog kinderziektes vertoonde. Onze jonge informaticus had zijn les wel geleerd.

Bij een goed verteld verhaal kan de toehoorder of lezer zich inleven in een of meerdere hoofdrolspelers. Verhalen vormen zo een manier om iemand “virtuele” ervaring bij te brengen, het dichtste dat je bij reële ervaring kan komen. Mensen redeneren spontaan naar analogie wanneer ze een situatie tegen komen dit gelijkt op een verhaal. Maar je leert meer wanneer je een moraal van het verhaal detecteert en dat toepast op andere verhalen of scenario’s.

Een goede toepassing hiervan heb ik gezien bij Electrabel. Veiligheidsinformatie wordt er onder de vorm van verhalen via het intranet naar de medewerkers verdeeld. Dit wordt in equipe-toolboxmeetings worden besproken

Verhalen zijn dus de basis van kennis, of zo je wil, de “eenheid” van kennis.

Kennis bouwt zich op in lagen. Hoe meer lagen, hoe hoger de maturiteit en kwaliteit van de kennis.
•    Ervaring
•    Verhalen met de verwoording van ervaring
•    Moraal van het verhaal
•    Modellen met cijfers

Uiteindelijk komen we hier het wetenschappelijk principe tegen: doe waarnemingen, stel een theorie op, en controleer of de theorie klopt met de waarnemingen.

De zoekmotor die over je schouder meekijkt!

Na enkele bijdragen over de Human Resources kant van Kennismanagement is het weer tijd om iets in de informaticasfeer te zoeken. Anderhalve maand geleden schreef ik over de interactieve zoekmotoren: in een dialoog met de gebruiker zoeken die bliksemsnel het relevante stukje kennis om zo de lange lijst van antwoorden te vermijden in een tekstzoekmachine (zoals Google) ; zie de zoekmotor die vraagt wat je wil weten. Die aanpak werkt goed als de kennis groot en vrij matuur en stabiel is.

Maar wat als je een helpdesk bent in snel veranderende producten? Je product is al verouderd tegen dat je kennis voldoende matuur is om een kennisbank te maken voor een interactieve zoekmotor! Daarenboven komen veel vragen binnen via e-mail of tegenwoordig zelfs via chat met de helpdesk. Dat laatste is veel goedkoper dan een telefoon omdat de helpdeskmedewerker meerdere vragen tezelfdertijd kan oplossen en niet moet wachten op de klant die iets opzoekt; het is m.a.w. een manier om gratis support te geven voor goedkope producten zoals ICT toepassingen van 99 Euro.

Stel dat je een kennisbank bijhoudt met al de vragen en antwoorden die gegeven zijn via e-mail of in een chat dialoog. Als je dan in een tekstzoekmotor een paar woorden intikt, dan krijg je een enorm lange lijst. Niet praktisch dus.

Laten we beginnen bij de e-mail. Daar staan veel meer woorden in dan die paar woorden die je in een gewone tekstzoekmotor zou ingeven. Maar al die relevante woorden ingeven is te veel tikwerk. Waarom niet de gehele tekst ingeven? Eigenlijk vraag je: geef mij de teksten die over hetzelfde gaan als deze mail?

Onder impuls van Jaak Leenknegt gebruikt het peragentschap Belga een dergelijke toepassing om verwante nieuwsberichten te vinden. Hun toepassing is gemaakt met de conceptzoekmotor van Autonomy. Hieronder zie je hoe zo een scherm er kan uitzien:

Technisch is een concept een groep van woorden die vaak samen voorkomen. Maar niet alle woorden moeten altijd samen voorkomen. "Verhofstadt" komt voor in teksten met "VLD", maar ook in andere (oude) teksten met "PVV". En er zijn teksten die over "VLD" en "PVV" gaan maar niet over "Verhofstadt". Het concept "Verhofstadt" bevat dus zowel "VLD" en "PVV". Als je de conceptmotor een tekst geeft over "Verhofstadt" en de "VLD", dan vindt die ook een tekst terug over "Verhofstadt" en de "PVV". Onnodig te zeggen dat de conceptzoekmotor de nodige statistische relaties vast legt tussen woorden over meerdere teksten.

Belga gebruikt deze conceptzoekmotor dus om berichten te vinden die over het zelfde gaan. De zoeker weet dus niet van voordien welke berichten er bestaan. Het is als het ware de zoekrobot die een associatieve ketting legt naar verwante berichten. Maar Belga heeft natuurlijk ook behoefte om een specifiek, gekend bericht te vinden. Daarvoor gebruikt Belga een klassieke tekstzoekmotor waar de precieze woorden of zinsneden ingegeven worden die in de gezochte tekst voorkomen. Met de conceptzoekmotor daarentegen is men vooral geïnteresseerd om niet de tekst te vinden die men reeds kent.

Een dergelijke conceptzoekmotor is dus als een robot die over je schouder meekijkt. Als een journalist een stukje schrijft, dan verschijnt in een ander venster permanent voorstellen van teksten die over hetzelfde gaan. Ook in een chatdialoog kijkt de robot mee. Naarmate de dialoog vordert worden er als maar preciezere voorstellen getoond uit de kennisbank. Of beter gezegd, de kennismijn, want het is een losse verzameling teksten die niet gestructureerd zijn zoals in een kennisbank. 

En hoeft het nog gezegd dat een kennismijn met een conceptzoekmotor de ideale manier is om kennis te vinden om een kennisbank mee te maken met interactieve zoekmotor? Mits de kennis maar voldoende matuur en stabiel is... Zo zie je dat er voor elke maturiteitsfaze van de kennis een gepaste zoektechniek bestaat.

Aandacht, aandacht! De goocheltruc van de expert!

We kennen allemaal het fenomeen dat de ene professioneel veel beter is dan een andere. Het scheelt niet enkele percenten maar honderden percenten. De programmeur die veel sneller fouten vindt dan een ander, de verkoper die drie keer zo veel verkoopt als een ander, de" bankier die veel sneller nattigheid voelt komen in een kredietdossier...

Hoe komt dat? Waar zit het verschil dat het verschil maakt?

Laat ik het verhaal vertellen van een van mijn referentie-ervaringen.

Een tiental jaren geleden volgde ik een cursus veilige rijtechnieken. De aankondiging vertelde m.i. terecht dat we in de autorijschool wel leren rijden in normale verkeerssituaties, maar dat we geen ervaring hebben bij noodsituaties, zoals slippen.

We begonnen met een opdracht.
We moesten slalommen tussen een viertal hindernissen op een rij voor ons. Ze waren elk zowat een vierkante meter oppervlakte en twee meter hoog. Doordat ze voor ons stonden verborg de eerste de volgende. Pikant detail: de baan was met glad zeepwater bespoten, de banden waren kaal, en er was geen ABS! We moesten vertrekken aan een snelheid van 50 km per uur.

Van bij de eerste draai slipten wij allemaal. Geen kat die geloofde dat de opdracht mogelijk was. Tot de expert in de auto stapte... Tot onze grote verbazing kon deze wel het parcours afleggen. Tja, als je ziet dat één iemand het kan, dan kan je niet meer zeggen dat het onmogelijk is!

Maar hoe doet die expert het?

Wat we niet wisten was dat er een verborgen camera was in het dashboard bij de ruitenwissers. Zo zagen we onszelf achter het stuur.
Op de video zagen we heel duidelijk dat onze ogen heen en weer schoten en dat we heftig aan ons stuur trokken. De expert daarentegen bewoog zijn ogen bijna niet, en draaide heel weinig aan het stuur. Dat was een opvallende vaststelling.
Maar waar keek de expert naar?
Toen kwam het verlossende antwoord. De expert zei: "Je moet kijken naar waar je wil rijden, en niet naar de hindernis die je wil vermijden. En je moet naar het verste punt kijken waar je kan rijden." In onze oefening betekende dat het volgende: als je aan komt gereden voor de eerste hindernis kijk je er links van. Als je wat gevorderd bent dan begin je rechts de linkerhoek van de tweede hindernis te zien en je ogen gaan er naar toe. Een klein beetje verder zie je de rechterkant van de tweede hindernis. En als je daarnaar toe rijdt zie je dan de rechterkant van de derde hindernis enz. " Als je ogen juist kijken, dan zal je automatisch goed sturen. En hoe verder je kan kijken naar je doel zonder hindernissen te zien, hoe sneller je automatisch rijdt, en omgekeerd" Dit klonk heel eenvoudig, en we mochten het proberen. En inderdaad, het ging veel beter en na een paar keer oefenen konden we het ook!

Het betekende ook dat we klassieke regels mochten vergeten als: "voor een bocht vertragen, en in een bocht versnellen". Immers in het begin van een bocht zie je niet ver, en ga je automatisch vertragen, en op het einde van de bocht zie je de rechte weg, en zie je dus ver; je gaat dan automatisch versnellen.

Moraal van het verhaal? Het verschil tussen een expert en een niet expert zit in de punten waar de aandacht naar toe gaat. Als de aandacht juist zit, dan volgt daar veel gemakkelijker de juiste handeling uit zonder over die handeling te moeten nadenken. De benodigde kennis (hier het aantal "regels") is ook kleiner, en dus beter te bevatten.
Door de juniors te leren hun aandacht te plaatsen, worden ze veel sneller senior.

Je kan het ook vergelijken met een goocheltruc: de truc gebeurt nooit waar je aandacht naar toe gaat. Als je weet waar je moet op letten is de truc vaak ont-goochelend eenvoudig...

De zoekmotor die vraagt wat je wil weten!

Old Heroes never die. Na een tiental jaar windstilte groeit er weer belangstelling voor het domein waarmee ik 21 jaar geleden startte in het domein van Kennismanagement: Kennissystemen of Knowledge Based Systems (KBS), een toepassing van de expertsystemen, ontstaan uit het onderzoek naar Artificiële Intelligentie. Het was niet makkelijk om uit te leggen wat het is, en ik zal het zeker niet proberen in de taal van toen. Immers niemand wist toen wat een documentair systeem was, of een search engine. HTML en XML bestonden nog bijlange niet. Gelukkig is het concept eenvoudig in hedendaagse termen uit te leggen. We kennen allemaal zoekmachines zoals Google. We tikken er een of meerdere woorden in, en er komt een lijst uit met documenten waar die woorden in staan. En dan maar zoeken in die lange lijst! Veel tijdverlies en weinig zekerheid dat je een relevant stuk vindt. Zou het niet leuker zijn als de zoekmachine je wat bijkomende vragen stelt over wat je precies interesseert? En dan een kort maar zeer relevant tekstje toont? Een dergelijke interactieve search engine kan je maken met Knowledge Based Systems. Hieronder zie je een demo van een werkend systeem uit 1989 (!), en dat nog steeds in gebruik is. Het betreft de Helpdesk van de Brusselse Metro. De Metrobestuurder belt om een probleem te melden. De persoon aan de Helpdesk bedient het kennissysteem om de bestuurder aan te geven wat hij moet doen. Fasten your seat belts, we go back tot the future!

Om de zoekmachine toe te laten de juiste redenering te volgen moet de kennis in hele kleine stukjes gestructureerd worden. Je hebt best al de kennis goed geëxpliciteerd in documenten. (Op mijn website staat een artikel over hoe een kennissysteem werkt, i.h.b. dat van de metro) Knowledge Based Systems zijn goed te maken in domeinen waar de kennis gaat over door de mens gemaakte artefacten: Redeneren op technische schema's Complexe reglementen foutloos toepassen, zoals werkloosheid, kinderbijslag... Of controleren wetten alle gevallen dekken en geen tegenstrijdigheden bevatten Advies geven over de samenstelling van complexe producten zoals computers, verzekeringen, beleggingen Economisch zijn kennissystemen verantwoord als o.a.: de vragen zeer snel en precies moeten beantwoord worden, zoals in de helpdesk van de metro er veel vragen zijn en er weinig experten zijn er veel kans is om kleine menselijke redeneerfouten te maken, zoals bij planning en controle de kennis een voldoende lange levensduur heeft. Oh ja, onlangs vroeg iemand me wat de waarde was van 20 jaar ervaring ;-) Ik vroeg of hij 20 jaar ervaring bedoelde of 1 jaar ervaring 20 keer herhaald...

The Practice of Communities of Practice.

Hoe werken Communities (of Practice) in de praktijk? De VDAB is sedert 2001 bezig met CoP’s en heeft dus een heel interessante ervaring. Roland Duchateau, kennismanager bij de VDAB, heeft het verhaal gedaan op de studiedag “Kennismanagement in de prakijk” van IT Works.

In 2001 startte KM bij de VDAB, en werd nagedacht hoe Communities hierin een rol konden spelen. Zoals de naam VDAB het suggereert (Vlaamse dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding), was het zonneklaar dat Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding twee domeinen zijn waarin de VDAB vrij unieke practices en métiers heeft, en waar CoP’s dus serieus kunnen bijdragen tot de competentie en de missie van de organisatie.

In 2002 startten er 3 CoP’s: KM-projectwerking, Vakgroep Metaal en ICT-support. (Het hadden er meer kunnen zijn, maar er waren hogere KM-prioriteiten dan CoP’s, zoals het verbeteren van de kennisverspreiding via documenten).

In 2003 startten er een 10-tal Communities o.a. rond didactiek bij beroepsopleiding.

-          Men doet ervaring op met het samenwerkingsplatform: Quickplace van Lotus-IBM.

-          Het KM-team van Roland Duchateau besteedde veel aandacht aan de ondersteuning van CoP’s.

-          Veel energie gaat ook naar het inburgeren van het begrip Community. Communities zijn immers een nieuwe organisatievorm. En zoals in zoveel organisaties kenden de meeste managers en medewerkers alleen lijn- en stafdiensten als organisatievorm, en slechts een minderheid kent andere vormen zoals projectgroepen. Het was en is dan ook belangrijk om de rollen van sponsor, secretaris en voorzitter van een Community te laten aanvaarden door de managers. (Zie ook Officiële Communities of Practice).

Het is duidelijk dat een belangrijke toegevoegde waarde van een CoP ligt in de jobondersteuning: de impliciete ervaringskennis wordt er makkelijker doorgegeven en gecapteerd. (Zie ook Spontane Kennisnetwerken). Het is ook duidelijk dat “verplichte samenwerking” niet werkt. Overtuigen door goede voorbeelden en bekomen resultaten werkt wel!

2004 kende een ware Community-“boom”! Tegen eind 2004 waren er meer dan 50.

Onderstaand scherm van het VDAB-Intranet geeft u een idee van de rijkdom.

In 2005 zet de stijging zich door. Er is nog meer spontane vraag naar communitywerking.

-          Doordat er zoveel mensen bij Communities betrokken zijn wordt de opleiding in het samenwerkingsplatform een zware belasting. Daarom komt er een basisopleiding via een “virtuele klas”, een vorm van e-learning dus.

-          Een voorbeeldig initiatief is de “Dag van De Communities”: een intere studiedag voor 150 Top en Middle managers, en voor experten. Verschillende Communities stellen zich voor met standjes. In een 5-tal workshops worden managementaspecten van de C’werking besproken en een externe spreker houdt een lezing over het belang van C’s in leerprocessen.

Vanaf 2006 moet er niet veel meer gewerkt worden aan de kwanititeit, maar des te meer aan de kwaliteit. Sponsoren, coördinatoren en secretarissen worden verder geresponsabiliseerd. Vooral de strategische Communities zullen werken met een expliciete missie, jaarlijkse doelstellingen en middelen. Maar dit is nog steeds gefundeerd op de spontane interesse tot samenwerking.

Het besluit is duidelijk: Communities are here to stay. De rol van de stafdienst Kennismanagement blijft belangrijk: niet alleen bij de voorbereiding en begeleiding in het begin, maar ook via blijvende stimulering, zowel door de KM-staf naar trekkers toe als door trekkers naar de leden.

Nieuwe blog van een kennismanager!

Marnix Catteeuw, Knowledge Manager Technical Operations bij Inbev, is gestart met een blog "Knowledge Management in Practice". Zie http://spaces.msn.com/marnixcatteeuw/

In zijn woorden:

I am a knowledge manager in a big multinational company and i want to use this blogspace to :
- share my experience in knowledge management with other KM interested people
- reflect on my live (think before you write !!)
- test this tool (blogging) both for my personal networking and as a KM tool

Je ziet van bij het begin dat Marnix originele verbanden legt tussen KM en het dagelijks leven.
Marnix is ook lid van SuperCop.

Succes Marnix!